Transmettre à un membre de sa famille, c'est le projet le plus naturel, et souvent le plus silencieux.
Parce que les vraies questions ne se posent pas autour de la table des experts. Elles se posent avant, ou ne se posent jamais.
des dirigeants souhaitent transmettre à un membre de leur famille
seulement affirment que leurs enfants sont réellement intéressés
Bpifrance Le Lab, 2023
Personne ne lui demande : est-ce que tu es prêt à lâcher ce que tu as mis une vie à construire ? Est-ce que ce membre de ta famille reprend parce qu’il le veut vraiment, ou parce qu’il ne sait pas dire non ? Et toi, qu’est-ce que tu feras le lendemain matin ?
Ces questions ne sont pas subsidiaires. Elles sont centrales. Et elles restent souvent sans réponse, non pas parce qu’elles sont impossibles à traiter, mais parce que personne ne se donne le mandat de les poser.
Le dirigeant décide seul, sous pression.
Les sujets humains surgissent pendant la négociation.
Chaque expert avance sur son périmètre.
Le dirigeant avance entouré, au centre.
Les sujets humains sont posés en amont.
Les expertises sont reliées autour d’un même projet.
Nous ne les opposons pas, parce qu’ils n’existent pas séparément. La façon dont une entreprise est financée, organisée et structurée est indissociable de la façon dont le dirigeant la vit, et de ce qu’elle représente pour lui.
Le sujet technique n'est jamais le vrai sujet. Il est le miroir de ce qui se joue, à l'intérieur, pour celui qui dirige.
Prendre soin du dirigeant : sa charge, sa solitude, sa posture
Comprendre les chiffres, décrypter les enjeux
Préparer, structurer, transmettre une entreprise faite pour durer
C’est là qu’une double culture change tout : comprendre les enjeux psychologiques du dirigeant pour traiter, avec justesse, les sujets financiers, organisationnels et patrimoniaux. Cette double lecture, technique et humaine, est notre atout majeur.
Après des décennies à incarner une entreprise, à en être le centre de gravité, le dirigeant ne cède pas seulement des parts, il cède une partie de son identité. Ce que l’on ne mesure pas depuis l’extérieur, c’est ce que représente concrètement le fait de ne plus être « le patron » : la perte du rôle, du rythme, du statut.
Le lâcher-prise ne s’improvise pas. Un dirigeant qui n’a pas préparé son après tend à rester présent d’une façon ou d’une autre, conseils non sollicités, décisions reprises en main, présence dans les couloirs. Ce n’est pas de la mauvaise volonté. C’est l’absence d’un espace pour penser ce qui vient.
Notre rôle : créer cet espace avant que le processus commence. Pour que le dirigeant arrive à la transmission avec une idée claire de ce qu'il quitte, et de ce vers quoi il va.
Dans une transmission familiale, le oui d’un proche n’est pas toujours un oui libre. Il peut être un oui par loyauté, par peur de décevoir, par sentiment que c’est son « destin ». Et un repreneur qui dit oui sans le vouloir vraiment, c’est une transmission qui part avec une fissure.
Construire sa légitimité de dirigeant ne se décrète pas, cela se prépare. Face aux équipes qui comparent, aux fournisseurs qui testent, aux partenaires qui observent, le successeur a besoin d’un espace pour devenir lui-même dirigeant, pas le fils ou la fille de.
Notre rôle : accompagner cette prise de place, non pas à côté du cédant, mais à la sienne.
C’est une situation que l’on n’anticipe pas toujours. Le dirigeant avait imaginé une continuité familiale, et cette continuité n’aura pas lieu. Ce n’est pas un échec. Mais c’est souvent vécu comme tel, en silence.
Il y a un deuil à faire, celui d’un projet que l’on portait sans peut-être l’avoir dit à voix haute. Parfois une culpabilité : ai-je bien transmis l’envie ? Aurais-je dû m’y prendre autrement ? Et en même temps, la nécessité de se retourner vers l’extérieur pour trouver quelqu’un à qui confier ce que l’on a construit.
Transmettre à un repreneur externe, c’est un autre chemin, ni supérieur ni inférieur, mais différent. Ce qui change, c’est la nature de ce que l’on cherche chez le successeur : pas un héritier, mais quelqu’un qui comprend ce que l’entreprise porte et qui a la capacité, et l’envie, de le faire vivre.
40 % des dirigeants citent les qualités humaines du repreneur avant le prix de vente.
Nous accompagnons le dirigeant dans ce passage : clarifier ce qui lui importe vraiment chez un successeur au-delà du prix, préparer la relation de transmission avec quelqu’un qui n’est pas de la famille, et construire une sortie qui respecte ce qu’il a mis une vie à bâtir.
Nous accompagnons aussi le repreneur externe dans ses premiers pas, parce que s’installer dans une maison que l’on n’a pas construite demande un travail sur soi que personne d’autre ne fera à sa place.
Notre rôle : accompagner le dirigeant à choisir un successeur au-delà du prix, et le repreneur externe à trouver sa place dans une maison qu'il n'a pas construite.
Dans une transmission familiale, nous posons les questions que les experts ne posent pas, nous créons les conditions pour que les conversations difficiles aient lieu avant que les documents soient signés, et nous accompagnons chaque personne impliquée, cédant, successeur, famille, à trouver sa place dans ce qui se construit.
Nous intervenons en amont du processus, en complément des experts que vous avez déjà ou que nous pouvons vous aider à identifier. Nous ne nous substituons à personne, nous faisons ce que personne d’autre ne fait.